文化落地的过程,实质上是员工对文化理念认知、认同,并承诺行为化实施的文化转化过程。虚幻的文化通过实践落地,才可以转化为的文化力,对内部的经营管理和外部的竞争力提升发挥出巨大的实际作用。文化只有深深植根于内部这一土壤中,真正落地,才能茁壮成长并结出丰硕成果,才能发挥出文化应有的巨大力量,形成推动快速发展的核心文化力。

  华体会全站登录作为文化领域的专业咨询机构,每当我们在向许多优秀提供文化建设咨询服务时,听到最多的是“管理者往往感受不到文化实践能给经营管理带来哪些显著帮助,所以在文化落地过程中很快就丧失了热情和动力,甚至感觉文化建设成了自己的额外工作负担”。这种意见常常使我们反思:

  优秀的文化为什么就没有给的经营和管理带来切实的帮助呢?问题究竟出在哪里?

  管理者究竟需要怎样的能力,才能使文化发挥出巨大的作用力?

  “文化落地”的过程本身就是一个“认识人,改造人、提升人”的过程,这里的“人”,当然是指全体员工。一个的组织规模越庞大,人员构成越复杂,人员流动性越大(国有垄断性除外),其“文化落地”的难度就越大。

  文化为何难以落地?根源主要有以下几点:

  1、文化建设的质量不高,导致员工不认同;

  2、文化认同存在着客观障碍,导致员工对理念认知无法“内化于心;

  3、文化落地在日常经营管理行为实践过程中存在着客观障碍,管理者却不能有效引导员工突破障碍,导致文化难以实践;

  4、主要领导未能“以身作则,说一套,作一套”,员工对文化没信仰;

  5、管理者虽然进行了一段时间的文化实践,但是,没看到效化果,丧失了信心。

  【文化落地需要经历三个阶段】

  文化落地的三个阶段,是基于实践的内在客观规律,将复杂的“文化落地”科学地分解为三个阶段和步骤,分阶段、分步骤,秉持“先易后难,先简后繁,由表及里,由浅入深,循序渐见的、螺旋式循环落地”的思想。

  ◎宣贯推广阶段

  这一阶段,主要是原有价值观的扬弃与新的文化价值观的识别。通过不断宣贯理念文化,尤其是核心理念,通过高层领导带头宣讲,管理者在会议上、工作中经常宣讲,通过建立理念文化沟通与辩论机制,通过管理行为改善进行文化训诚。通过文化培训,加快新文化价值体系在中的建立。

  ◎沟通实践阶段

  文化沟通实践阶段的重心是“文化实践”,它是一个“宣贯——实践一沟通一再实践“的反复循环的实践过程,运用文化现巩固稳定人心,激发员工对事业、对的关心。注重具体文化成果实施的方法策略,控制文化推广的节奏。推广员工行为规范,树立优秀的典范,树立标杆案例。通过制度文化建设,将优秀理念固化于规章制度。

  尤其是的高层领导,在文化的实践中必须正确地理解文化所倡导的价值标准,并且在的经营管理中能自觉坚守这种价值标准,用自己的行为向员工诠释主张什么,摒弃什么。这种文化实践过程中的沟通机制是文化能有效落地的前提和基础,这是一个反复实践的过程。

  ◎循环提升阶段

  在文化建设与落地规划的基础上,设定每一个阶段的文化建设目标、文化落地目标,运用 PDCA 文化循环落地提升模型,并通过建立文化的考核评估与监督约束机制,使连续的、长期的、复杂的、艰巨的、系统的文化建设和文化落地工作能分步实施、分单位实施,使文化在循环落地中得到持续改善与提升,并不断优化。具体的文化推进方法,要根据当时的具体环境实施。员工行为要自觉一致。建立起一支忠于价值观的员工队伍,促使文化创新与文化提升。

  【如何建立文化落地机制】

  建立文化落地机制的主要方法:组织保障、管理保障、角色转换、行为规范、考核评估。

  文化落地流程

  1、组织保障

  之所以说文化组织体系建设是文化落地机制的基础保障,是因为组织是一个团队为实现共同目标的有机组合,是效率的源泉。

  文化组织保障,需要做好以下四项工作:

  1)领导人明确担当文化最高责任人的角色

  2)建立文化建设与管理的最高决策团队

  3)设立独立意义的首席文化官和独立的文化职能部门;

  4)明确界定各级管理者的文化建设职责。

  2、管理保障

  建立文化落地机制,必须要有管理保障,可以建立一套行之效的文化管理体系,其中包括文化的组织体系、文化的培训体系、文化的传播体系和文化的监控体系,无疑,文化管理体系的系统化建设是文化有效落地的有力保障,否则,任何文化落地、深植、转化的美好愿望都只能是一座海市蜃楼。

  3、角色转换

  管理者的角色转换,是文化落地机制的重要保障,管理者是文化建设的龙头,从某种意义上说,一个的文化就是领导人所展示的文化。领导人作为的“精神领袖”,其自身特质和人格魅力决定了文化的个性,这一规律是由领导人在文化建设中的角色决定的。

  同时,中层、基层管理者和员工在文化落地中,或当文化扛旗者,或当文化传播者等,都要尽快实现角色转换,承担起文化建设责任,尽快融入,以实际行动自觉践行文化的核心价值观。中层角色缺乏是许多的文化难以落地的普遍现象。

  4、行为规范

  行为文化建设是实现价值观管理的必经之路,行为规范不是制度,而是倡导。制度是硬性的,而行为规范会根据不同的行为主体、不同对象采取不同的手段。

  构建行为文化体系,先从构建先进文化理念入手,进而确立行为准则,设计科学的行为模式,制订可行的行为规范,提出明确的行为禁忌,形成完善的保障制度,并辅以“典型或标杆”示范和行为强化,从而达到导向明确、行为规范、活力进发、形象优良的效果。

  当文化实践融入到的各个层面环节,全员全过程与发展相互融合促进,从而形成经济效益,最终体现在的产品和服务之中。为有效推动文化落地生根,开花结果,行为文化建设是关键,行为规范也成为文化落地机制的保障。

  5、考核评估

  建立文化落地机制,还需要通过文化建设考核评估来保障。文化建设考核评估是为了更好地提高,建立科学的评价机制,并根据评价结果进行文化审计、调整和提升,才能使文化建设逐步走向深入,才能确保文化与发展的需求相吻合,文化才能真正落地和发挥效力。

  针对文化建设的考核评估,着重点在两个方面:一是管理者的价值观评价;二是管理者的文化履责状况考核。

  当然,管理者的文化考核必须建立在两个很重要的基础之上,即明确的管理者行为准则和管理者文化职责。

  总结

  任何一个的文化落地都是组织内部成员开展“文化实践” 的过程。通俗地讲,即文化的传播与复制过程。文化只有深深植根于内部这一土壤中,真正落地,才能茁壮成长,结出丰硕成果。

  管理者的C能力模型

  管理者的“C能力”贯穿于管理者整个职务行为的全过程,是任何一个组织文化传播、实践、落地、创新、提升的基础和保障。管理者的“C能力”是组织将文化转化为“核心文化力”的关键。文化落地需要管理者的“C能力”,管理者的“C能力”水平决定了组织的文化落地的整体能力。没有管理者的C能力”,就没有组织文化的传播和复制,就没有组织的文化传承。

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